En 2025 Aciturri ha continuado avanzando en la estandarización de sus formas de trabajo en un contexto de transformación marcado por la reciente integración con Alestis y la separación de la división de Aeroengines.

Este avance se ha visto acompañado por la evolución del Modelo de Excelencia, impulsado de nuevo por la reflexión sobre los aprendizajes de ejercicios anteriores y con el fin de reforzar la competitividad, ampliar la visión de largo plazo y responder con agilidad a las crecientes exigencias de nuestros mercados y clientes.

En este marco, se han incorporado nuevas herramientas al modelo, entre las que destacan las paradas Kaizen estructuradas, concebidas como espacios de colaboración entre equipos directos e indirectos para la mejora focalizada de áreas y procesos concretos. Durante el ejercicio se han desarrollado 13 eventos, cuyos resultados han sido reconocidos y difundidos a través de soportes audiovisuales dirigidos al conjunto de la organización, reforzando así nuestra forma de entender la involucración real en el lugar donde se genera valor para nuestros clientes. Asimismo, se han implantado nuevas soluciones digitales orientadas a optimizar la eficiencia en la captura de datos de los procesos, y se ha reforzado la gestión visual de los principales indicadores de rendimiento en todos los centros productivos, consolidando una toma de decisiones más ágil y basada en datos.

Las plantas de Aciturri Brasil y Puerto Real, tras completar un programa estructurado de formación y coaching, han superado con éxito las auditorías que acreditan su capacitación en técnicas avanzadas de resolución de problemas. Este logro contribuye a fortalecer la dinámica estándar de la compañía y a extender un lenguaje común que facilita la optimización constante de nuestros flujos de trabajo.

De igual modo, las plantas de Brasil y Sevilla Aeropuerto han desplegado una batería de proyectos de optimización soportados con herramientas Lean en los ámbitos de calidad y mejora de procesos, consiguiendo avances significativos respecto a su situación partida.

En el caso de la planta de Puerto Real, la ejecución de un evento de mejora de procesos siguiendo la metodología Lean Project Management ha permitido acelerar el proceso de reindustrialización y converger de manera ágil hacia los costes estándar objetivo.

Durante el ejercicio, el área de Customer Support and Service se ha incorporado plenamente al modelo de mejora, superando diversas capacitaciones en herramientas de mejora diaria y gestión de equipos, lo que ha contribuido a reforzar su nivel de competitividad y alineamiento con los estándares corporativos.

En términos generales los equipos naturales de la división de Aerostructures resultante han llevado a cabo un total de 5.512 mejoras en el marco de las dinámicas de mejora diaria, evidenciando un avance significativo en el nivel de madurez del modelo. Este progreso se ha reflejado tanto en una mayor participación de las unidades productivas y corporativas como en el impacto y calidad de las iniciativas desarrolladas. Las mejores prácticas han sido reconocidas como Hojas de Éxito y compartidas a través de SAP JAM y otros canales internos. Estos canales de comunicación, así como la componente transversal del equipo de mejora Lean, han permitido consolidar con éxito la implantación de diferentes proyectos de alto impacto en diferentes unidades de la compañía.

Finalmente, la herramienta de Hoshin Kanri ha desempeñado un papel clave en la alineación de la visión estratégica con el conjunto de la organización, permitiendo desplegar prioridades claras y fortalecer la coordinación de un equipo de más de 3.000 personas en torno a objetivos comunes.

A lo largo del año se han lanzado más de 200 proyectos estratégicos, que han contribuido al cumplimiento de las metas establecidas para el ejercicio. El refuerzo de la participación, la mejora en el seguimiento y una mayor madurez en la cultura de contramedidas constituyen algunos de los principales hitos alcanzados. En este ámbito, las plantas de Puerto Real y Tecnobahía han puesto en marcha salas de control de la Misión, espacios de gestión avanzada donde las dinámicas estándar y la gestión visual han contribuido en el éxito de los equipos implicados.